Lisa Helps Bonjour à tous. Avant que nous ne commencions notre panel, je tiens à saluer la terre du peuple algonquin ici à Ottawa et à saluer les terres d'où je viens. Je suis donc l'ancien maire de la ville de Victoria, anciennement aussi... très récemment, anciennement conseiller spécial du premier ministre pour le logement en Colombie-Britannique. Depuis lundi, j'occupe une nouvelle fonction au sein de B.C. Housing. Les terres sur lesquelles je travaille sont les terres ancestrales des nations Songhees et Esquimalt. Et même s'il y a eu une reconnaissance territoriale au début, je voulais présenter mes propres respects au peuple algonquin alors que nous commençons notre panel aujourd'hui. Une partie de la sauce secrète de Mary pour l'organisation d'événements consiste à faire en sorte que personne ne se parle à l'avance. Vous nous avez donc vus nous serrer la main lorsque nous sommes montés sur scène, car nous n'avons pas eu de conversation. Nous ne nous connaissons pas et nous allons nous lancer dans une conversation, ce dont nous sommes très heureux. Je vais poser une question au panel. C'est la même question qui vous est posée à tous pour nous lancer, puis nous partirons littéralement de là. Nous verrons ce qui se passera. Elizabeth et moi nous sommes croisées dans les toilettes et elle a dit : "Mary a dit que c'était censé être un talk-show", et elle a dit : "Est-ce que c'est plus comme The View ou plus comme Letterman ?" Alors ce sera probablement plus comme The View. Sur ce, ... Oh, et aussi, les panélistes, si vous pouviez chacun vous présenter, dire qui vous êtes et d'où vous venez dans le cadre de la première question. Ce panel porte donc sur l'élaboration de politiques transformationnelles et sur la transformation des politiques en actions. Nous avons ici un panel très diversifié, des personnes travaillant dans des paysages très différents. Je vais donc emprunter une technique à un autre modérateur : en deux minutes ou moins, expliquez-nous, à partir de votre contexte particulier, la manière la plus efficace d'élaborer une politique transformationnelle, puis de la mettre en œuvre dans les villes. Nous allons commencer par Ehren, en commençant par vous.

 

Ehren Cory Bonjour à tous. Ehren Cory, je suis le directeur général de la Banque canadienne de l'infrastructure. Je commence tous mes exposés en demandant à Meric et Ana de parler juste avant moi et de dire du bien de moi. C'est une excellente stratégie. Et comme vous l'avez dit, Mary, je vous remercie de m'avoir invité. C'est un groupe incroyable auquel je peux m'adresser et nous sommes convaincus que vous allez organiser une grande fête. Et c'est ce que vous avez fait, parce que c'est fascinant jusqu'à présent. Je pense que Meric a commencé à parler de ceci ... Je veux juste construire ... La CIB a été créée avec cette idée que le financement mixte et l'idée d'utiliser des fonds publics, qui, soit dit en passant, si vous êtes dans le secteur à but non lucratif, vous avez eu une certaine version de ceci, vous auriez pu l'appeler une obligation à impact social à une époque, vous auriez pu l'appeler finance sociale. Il ne s'agit pas d'une idée toute nouvelle, mais du concept selon lequel, pour les grands problèmes de transformation auxquels nous sommes confrontés dans le domaine des infrastructures, des transports, de l'eau et des eaux usées, et certainement dans le cadre de la transition énergétique, il existe un rôle et une opportunité d'utiliser l'argent des contribuables différemment que par le passé, en partenariat avec des formes plus traditionnelles de financement public, d'une part, des subventions et des obligations fiscales générales, et d'autre part, avec le secteur privé qui veut et essaie de faire les choses souvent de manière innovante. Il est possible de trouver une voie médiane et d'utiliser les fonds publics, mais de les étirer davantage et différemment en partageant les risques. En étant un prêteur ayant à l'esprit des résultats multiples, on peut obtenir beaucoup plus. Meric a parlé du projet de l'Université de Toronto et Ana de la rénovation des bâtiments avec Dream, deux projets que nous réalisons dans tout le pays. Ce sont deux exemples de projets qui seront probablement rentabilisés sur la durée, mais qui s'accompagnent de trois éléments importants : des retours sur investissement très longs, des incertitudes et des risques importants. L'incertitude peut porter sur les prix futurs du carbone, sur la demande des clients, sur beaucoup d'autres choses. Mais cette idée que l'on peut utiliser l'argent du gouvernement dans le cadre d'un partage des risques, mais pas dans le cadre d'une subvention traditionnelle, je pense que c'est ainsi que les villes et les communautés, les communautés indigènes, les provinces peuvent répondre à leurs besoins en matière d'infrastructure grâce à un nouvel outil de financement.

 

Lisa aide Merci. D'accord, Phil, à vous. L'élaboration de politiques transformationnelles. Comment procédez-vous ? Quel est le moyen le plus efficace ?

 

Phil Te ijeira Très bien, Phil Teijeira. Je suis directeur de la clientèle chez Enbridge. Je viens de rentrer au Canada, après avoir passé 23 ans hors du pays. Je suis revenu cet été. J'utiliserai donc principalement des exemples de l'Ontario. La façon de procéder et tout ce dont je vais parler sont liés à l'énergie. Soyez donc indulgents avec moi.

 

Lisa aide Les villes ont besoin d'énergie.

 

Phil Teijeira La première chose que nous pouvons faire, et la plupart des gens ne le savent peut-être pas, c'est qu'en Ontario, il y a une grande compagnie de gaz, Enbridge, et 60 compagnies de distribution locales qui fournissent de l'électricité. La première chose que nous pouvons faire, et cela ne coûte rien, c'est de renforcer la collaboration entre les deux pour amorcer la transition. J'ai également de bonnes choses à dire au sujet de SEB, car nous avons un partenariat avec eux et une annonce de 300 millions de dollars pour certains de ceux que vous avez vus pour décarboniser, un certain nombre d'hôpitaux et d'universités, etc. sont quelques-uns des exemples qui ont été fournis plus tôt. Je ne sais pas si c'est controversé ou non, mais je ne pense pas qu'il y ait de transition énergétique sans gaz dans le mix.

 

Lisa Helps Merci beaucoup. Fanny, à vous de jouer.

 

Fanny Tremblay-Racicot Merci. Je vais parler en français. Vous pouvez mettre vos écouteurs - Fanny Tremblay-Racicot - donc je suis professeure en gouvernance publique. Mes travaux portent donc sur la gestion municipale au Québec et dans le reste du Canada. Pour ce qui est de la façon dont nous pouvons mettre en œuvre des politiques transformationnelles, Diane Davis, de la London School of Design, a réalisé une étude sur la façon dont le leadership, le leadership politique, peut nous permettre d'adopter des politiques transformationnelles. Elle a découvert qu'il existait de nombreuses stratégies, de nombreuses tactiques qui pouvaient être utilisées et qui provenaient de la coopération dans les conflits, de bonnes structures, de structures de bonne gouvernance ou de structures médiocres. Il y a donc de nombreuses façons de réussir. Il existe donc aussi des partenariats tactiques. Il existe toute une littérature sur ces questions. En ce qui concerne le travail que j'ai effectué ces dernières années, par exemple, avec la ville de Laval au Québec, qui est la troisième plus grande ville du Québec, elle a adopté un programme pour l'année fiscale égale, 2024 à 2028. Il s'agit d'un plan basé sur les nouveaux pouvoirs dont disposent les villes au Québec en matière de fiscalité. Avec mon équipe, nous avons examiné ce que les villes pouvaient faire avec ces nouveaux pouvoirs. Nous avons donc fait de la recherche fondamentale et de la recherche appliquée, puis nous avons créé un programme pour aider la ville de Laval à identifier des politiques ou des mesures équivalentes à des mesures fiscales. Par exemple, pour les gros générateurs ou les transports, la ville devait adopter un plan de gestion des transports pour, par exemple, payer les transports en commun à ses employés afin de contribuer à la gestion d'une crise et au financement de l'infrastructure des transports en commun. L'essentiel est donc d'avoir la capacité, la capacité financière et la capacité administrative, ainsi que la capacité législative et réglementaire et l'aptitude à faire changer les choses.

 

Lisa Helps Superbe. Merci et merci pour l'application pratique de l'élaboration des politiques et leur traduction en exemples réels et en villes. Monsieur le Président, je vous laisse la parole.

 

Graham Carr Merci beaucoup. Bonjour à tous. Je suis Graham Carr, président et vice-chancelier de l'Université Concordia à Montréal. Je pense que nous avons déjà un thème en tête, celui de la réussite. Pour réussir et se transformer, il faut tout d'abord reconnaître qu'il s'agit d'un sport de groupe, d'un sport d'équipe, et qu'il faut être capable de travailler dans différents secteurs avec des partenaires que l'on n'a peut-être jamais rencontrés auparavant. Pour revenir à ce qu'a dit America dans le panel précédent, je pense que l'un des avantages que les universités apportent est le pouvoir de rassemblement. Nous sommes un espace et un lieu qui peut rassembler de multiples partenaires. Je pense qu'un modèle intéressant est en train de se mettre en place à Montréal, et il s'agit de quelque chose qui s'appelle le Partenariat climatique de Montréal, qui a été organisé à l'origine par deux fondations, la Fondation Trustee et la Fondation de Montréal, en collaboration avec la Ville de Montréal, dans le but de réunir des partenaires de toute la ville, de grandes et de petites organisations, le Change de Commerce, la Santé publique, etc. pour échanger des informations et développer des idées communes sur la façon d'aller de l'avant. Je pense que la réussite d'une véritable transformation, de sa mise en œuvre et de la politique publique repose sur un engagement en faveur de la cocréation de solutions.

 

Lisa Helps Merci beaucoup. Elizabeth, à vous de jouer.

 

Elizabeth McIsaac Merci. Je travaille avec une fondation privée appelée Maytree, et nous nous concentrons sur la pauvreté en utilisant une approche basée sur les droits de l'homme. Par conséquent, nous nous concentrons sur un certain nombre de politiques sociales, le logement, qui, je pense, m'a en partie amenée dans cette salle. Et aussi la sécurité des revenus. L'utilisation d'une approche fondée sur les droits de l'homme signifie que, lorsque nous examinons ces questions, nous nous concentrons sans hésiter sur les personnes les plus démunies, les plus touchées et dont le droit réel à un logement adéquat, par exemple, est bafoué. Ainsi, lorsque nous cherchons des solutions politiques à ce problème, l'approche fondée sur les droits de l'homme prévoit d'intégrer les personnes concernées dans la conversation. Leur participation est essentielle pour identifier les solutions ou les politiques transformatrices. Nous avons donc travaillé en étroite collaboration avec la ville de Toronto sur certains éléments de cette question et, lorsqu'Annabella portait une autre casquette, elle nous a demandé de travailler sur une question qui peut être très épineuse, à savoir les maisons de chambres. Nous avons travaillé sur une approche basée sur les droits de l'homme. Comment parvenir à une solution sur les maisons de chambres qui ne soit pas sujette au NIMBYisme, qui soit capable de créer les garde-fous des droits de l'homme dans la façon dont vous pensez à ce sujet ? Et je pense que, malheureusement, c'était pendant le COVID. Nous n'avions donc pas de participants qui étaient concernés. Mais c'est ainsi que l'on arrive à la substantifique moelle des réponses. C'est ainsi que l'on arrive aux questions de conception et aux stratégies de mise en œuvre qui seront réellement efficaces. Et c'est là que nous nous concentrons. C'est excellent. Vous avez tous parlé de la co-création, de la collaboration, de la nécessité de rassembler les gens. Parfois, lorsque nous participons à ces panels, nous voulons parler de toutes nos réussites, ce qui est très bien. C'est ce que les gens veulent entendre. Mais je sais aussi que dans toutes les fonctions que j'ai occupées au fil des ans, et je suis sûr que vous en avez fait l'expérience dans vos fonctions aussi, les défis de la collaboration, surtout lorsqu'il y a une grande différence d'opinion, surtout lorsqu'il y a des gens qui viennent à la table avec lesquels vous n'auriez jamais pensé vous asseoir. Je me demandais donc si vous pouviez partager, si vous vous sentez à l'aise, c'est un espace sûr, un défi de collaboration que vous avez rencontré. Parlez-nous d'un problème de collaboration que vous avez rencontré dans le cadre de l'élaboration des politiques. Comment l'avez-vous résolu ? Qu'avez-vous fait ? Et quels sont les enseignements que vous aimeriez partager avec les personnes ici présentes lorsque nous élaborons cette politique de transformation et que nous collaborons, que nous co-créons ? C'est un défi, il faut chercher l'âme courageuse qui va le faire. D'accord.

 

Fanny Tremblay-Racicot Je peux parler en théorie. En théorie, il faut choisir ses partenaires. C'est vrai. Donc, il faut prendre le temps de choisir les bons partenaires avec lesquels vos valeurs s'alignent aussi et d'autres aussi. Pourquoi est-ce que je parle ?

 

Lisa Helps Je n'en ai aucune idée - en français s'il vous plaît

 

Fanny Tremblay-Racicot Bien choisir ses partenaires. Et aussi, quand on fait des consultations publiques en amont sur... Les conditions d'acceptabilité, quand on détermine quelles sont les conditions d'acceptabilité, les conditions minimales d'acceptabilité sont... Ça réduit les impacts négatifs et il y a plus d'attentes sociales par rapport à ces projets, donc on peut déterminer ces conditions minimales. Ce sont les clés de la réussite d'un projet.

 

Lisa aide D'accord, parfait. Qu'est-ce qui vous permet de choisir vos partenaires ? Choisir ? Eh bien, en gros. D'accord. D'autres exemples. Oui, allez-y. Et peut-être quand vous ne pouvez pas choisir vos partenaires.

 

Phil Teijeira Eh bien, je pense que l'un des principaux domaines où il y a eu un petit échec, c'est la confusion qui règne. Et chacun tire un peu dans sa direction. Je parle de l'énergie et de la transition énergétique. Et comme je l'ai dit plus tôt, le rôle que les acteurs de l'électricité jouent dans le mix par rapport au gaz et la manière dont nous collaborons pour parvenir à une bonne solution et à l'avenir en tant qu'application et.

 

Lisa Helps Et... Oui, vas-y.

 

Graham Carr Ahead. Oui, j'ajouterai peut-être un autre point. Je pense qu'il s'agit probablement de choisir ses partenaires. Il s'agit en partie de comprendre ce que vos partenaires traversent également en ce moment. Vous savez, comme toute grande organisation, vous traversez des vagues de changement et vous avez de multiples défis à relever dans le cadre de vos priorités. Et je pense qu'une partie d'un partenariat réussi consiste également à réaliser que les partenaires d'autres secteurs avec lesquels vous souhaitez travailler ont également des préoccupations et des agendas multiples. Et ils peuvent traverser des phases particulières de leur propre histoire et de leurs propres défis organisationnels. Cela complique les choses. Il s'agit donc de choisir de bons partenaires, mais aussi de prendre le temps de les comprendre et de comprendre leurs besoins le mieux possible. Idéalement, le cœur de la relation est une relation fondée sur des valeurs, car si vous ne partagez pas les mêmes valeurs, vous n'irez pas très loin ensemble.

 

Lisa aide Merci. Je pense que c'est Elizabeth. Je reviendrai à vous dans un instant. Je pense que c'est un point très important. Lorsque vous formez un partenariat, les partenaires avec lesquels vous travaillez apportent tout ce qu'ils vivent, tout ce qu'ils ont expérimenté, leurs propres paysages institutionnels, leurs propres approches de l'élaboration des politiques qui peuvent, dans certains cas, être très différents de ceux dans lesquels vous travaillez. Il s'agit donc d'un point de vue essentiel. Merci, Elizabeth. Je vous laisse la parole. Je pense qu'il s'agit de poursuivre sur cette lancée. Il s'agit de trouver un objectif commun. Il faut donc comprendre ce qui est avantageux pour les autres, mais il faut aussi trouver un objectif commun, car très souvent, on ne choisit pas ses partenaires. Très souvent, il s'agit simplement de savoir qui est là et avec qui vous allez devoir travailler. Et si vous pouvez trouver un objectif commun et être prêt à faire des compromis ou à trouver votre chemin, alors vous commencez à trouver un plan qui peut être mis en œuvre. Vous pouvez identifier d'autres leaders et champions qui peuvent participer à ce projet et le faire avancer. Mais il faut s'entendre sur la destination à prendre. Les valeurs doivent également être présentes. Mais je pense que la destination est vraiment importante. Nous l'avons constaté dans un certain nombre de collaborations que nous avons menées au sein de la ville de Toronto et que nous avons partagées. Oh, allez-y.

 

Ehren Cory Oh, j'allais juste ajouter qu'il y a une partie très canadienne dans votre question, comme si nous avions les deux. Non, non. Je veux dire que nous avons de grandes forces, mais nous devons aussi reconnaître que le défi auquel nous sommes confrontés est parmi les nombreuses choses merveilleuses de notre pays, de notre démocratie et de nos niveaux de gouvernement, que nous avons besoin de plus de collaboration que beaucoup d'autres pays. Notre pays, notre démocratie et nos niveaux de gouvernement ont ceci de merveilleux qu'ils requièrent plus de collaboration que beaucoup d'autres endroits pour faire avancer les choses. Je pense que si vous êtes une municipalité, les multiples niveaux de gouvernement et le niveau de chevauchement des compétences, des réglementations et de l'environnement créent un besoin de collaboration plus important que dans d'autres endroits. Je dirais que c'est ce que nous avons adopté culturellement. Je pense que c'est la raison pour laquelle des salles comme celle-ci existent, parce que nous sommes plutôt doués pour cela. Ce que cela signifie, je pense, c'est que les choses vont souvent plus lentement au début parce qu'il y a plus de temps, comme le dit Fannie, pour construire un consensus, pour consulter et pour essayer d'obtenir un alignement entre de nombreuses personnes différentes. Mais si l'on y parvient, c'est plus durable et l'on obtient davantage de résultats. Mais je pense que je parle dans l'optique des grands projets, du moins lorsque j'essaie de penser à la transformation, il s'agit de construire des choses. Nous avons un défi à relever au Canada et une véritable force dans la mise en place de ce type de collaborations entre les secteurs privé et public, le secteur à but non lucratif et les différents niveaux de gouvernement. Nous sommes vraiment bons dans ce domaine, mais cela peut demander beaucoup de travail au départ, je dirais.

 

Lisa Helps Y a-t-il un moyen, encore une fois, une question pour vous tous, basée sur ce qu'Ehren vient de dire, y a-t-il un moyen parce qu'une partie de je vais prendre le logement ou le climat ou le transport ou n'importe lequel des problèmes actuels auxquels nous sommes confrontés, et il y a un besoin d'accélération et un besoin d'échelle. Du point de vue de l'élaboration des politiques et compte tenu de l'importance des relations, quelqu'un a-t-il des idées sur la manière de développer un objectif commun ou de trouver les bons partenaires sans compromettre la nécessité de le faire ? Existe-t-il un moyen d'accélérer certains des premiers travaux nécessaires à l'élaboration des politiques grâce à la mise en place de partenariats de collaboration ? Ou devons-nous simplement aller lentement pour aller vite ? En fait, je n'en sais rien, et c'est pourquoi je pose la question à toutes les personnes ici présentes. Elizabeth, vous vous penchez vers l'avant pour dire que c'est un sujet qui revient tout le temps. Et comment accélérer et dans certains cas, vous savez, pour emprunter l'expression, vous ne pouvez aller qu'à la vitesse de la confiance. Dans certains cas, il s'agit avant tout de relations. Dans de nombreux cas, il ne s'agira pas de transactions. La relation doit donc être présente. Ce n'est peut-être pas la solution la plus efficace, mais c'est peut-être la plus efficace à long terme. Cela ne répond pas à la question de l'urgence. Et je pense qu'avec la crise du logement dans laquelle nous nous trouvons, il y a des éléments qui sont absolument et incontestablement urgents. Chaque nuit, 10 000 personnes sont sans logement à Toronto. Il faut y remédier. Des réfugiés arrivent et dorment sur le trottoir. Il faut y remédier dès maintenant. Il ne s'agit pas d'une question transactionnelle. Il s'agit simplement d'une réponse humanitaire. Pour ce qui est de l'accessibilité à long terme des logements, il va falloir aller vite, mais aussi s'appuyer sur des relations qui peuvent être nouées rapidement. C'est parfait. Merci. Avez-vous d'autres idées à ce sujet ?

 

Fanny Tremblay-Racicot Oui. Deux exemples qui me viennent à l'esprit au Québec et les deux exemples... Vous savez, il y a un gouvernement provincial qui a décidé d'agir et de renverser les municipalités parce qu'elles n'allaient pas assez vite. Le gouvernement provincial a donc autorisé les villes à réaliser leurs projets de construction, même s'ils ne respectent pas les codes de zonage de leur ville. Elles n'ont donc pas à respecter le processus d'approbation ou de référendum s'il n'y a pas de densité. Cette loi a donc été adoptée pour accélérer la construction, pour le meilleur ou pour le pire. C'est un cas parmi d'autres. Nous l'avons également constaté à Newton, en Nouvelle-Écosse. Le gouvernement a décidé d'accélérer le développement immobilier. En ce qui concerne les partenariats, et nous parlions de la stratégie de développement économique ce matin, le gouvernement du Québec finance habituellement des grappes industrielles, mais il a aussi développé des zones d'innovation, ou un programme provincial qui offre un financement aux villes et aux institutions, aux institutions postsecondaires. Les villes doivent donc soumettre un projet avec la communauté d'affaires pour la zone d'innovation, avec l'institution post-secondaire. Il y a également un projet de transition énergétique sur les batteries, la cybersécurité et la physique quantique. Il s'agit donc d'une nouvelle stratégie de développement économique qui est territoriale. Ces zones d'innovation, cela oblige les acteurs locaux à établir des partenariats pour pouvoir accéder aux financements.

 

Lisa aide Parfait. Allez-y.

 

Ehren Cory S'appuyant directement sur les exemples de Fannie, je pense qu'il y a là quelque chose à faire. Nous nous rendons un grand service lorsque nous allons de l'avant. Par exemple, si quelqu'un veut faire zoner la propriété voisine de la mienne pour en faire un immeuble de quatre logements, je serai peut-être contrarié si, avant, c'est la propriété voisine de la mienne qui est zonée. La ville adopte des règles de droit en matière de densité, c'est plus facile au niveau des principes et on le constate dans de nombreux secteurs. En Ontario, par exemple, le gouvernement provincial a établi des règles concernant les délais pour le déplacement des lignes et l'accès aux sites qui permettraient d'accélérer le passage des lignes de transport en commun. Si vous faites cela au milieu d'un projet de transport en commun, vous finirez par vous battre au niveau local. Si vous le faites à l'avance et que vous fixez des règles du jeu claires, vous vous exposez à des conflits locaux. Et je pense que c'est vrai pour le logement, c'est vrai pour les transports en commun, c'est vrai pour l'énergie. Je pense donc qu'il y a là quelque chose à faire. Si l'on veut aller plus vite, il vaut mieux s'attaquer à la cause première ou au problème de principe plutôt qu'une fois que l'on a lancé un projet, il y a inévitablement des parties prenantes qui sont satisfaites et d'autres qui ne le sont pas.

 

Lisa aide C'est un point très important. Voulez-vous ajouter quelque chose, Phil ? Non. D'accord. Je pense donc qu'il y a deux choses à retenir de ce tour de table et nous passerons ensuite au tour suivant. Elizabeth, votre idée de choisir les situations où il est approprié d'être transactionnel, comme par exemple loger 10 000 personnes, par rapport aux situations où la confiance et l'établissement de relations sont nécessaires. Je pense donc qu'il est très important de faire cette distinction, de savoir quelle situation nécessite quel type d'approche. Et puis Fannie et Erin, je pense qu'en Colombie-Britannique, je ne sais pas si les gens ont suivi, mais nous avons récemment augmenté dans toute la province la possibilité d'un développement orienté vers le transport en commun partout où il est proche du transport en commun et de trois, quatre et six unités de logement. Je pense donc que la mise en place de ce cadre est une façon très, très rapide d'aller de l'avant. Je n'y avais pas pensé dans ce contexte. Je vous remercie donc pour cela. En tant que personnes qui travaillent dans l'espace politique et qui proposent de nouvelles idées et travaillent à l'élaboration de politiques transformationnelles, et j'entends cela dans mon propre travail, j'entends des choses comme nous n'avons jamais fait cela auparavant. En général, nous ne faisons pas cela. Ce sera très difficile. Ce sera très compliqué. Comment réagissez-vous à ce genre de sentiments dans votre travail ? Phil, je vais commencer par vous parce que vous avez sauté la dernière question.

 

Phil Teijeira Oh, non, je ne sais pas. Je vais m'en servir encore une fois, en espérant qu'on ne me donne pas un coup de poing en sortant. Mais j'ai passé de nombreuses années à Houston et Houston n'a pas de zonage. Quand je suis arrivé là-bas, je me suis dit : "D'accord, ça va être le chaos. C'est de la folie. Et c'est un peu le parti pris canadien : il faut établir une règle parce que les gens ne vont pas faire ce qu'il faut. Et je dois leur donner, vous savez, toutes ces choses qu'ils doivent suivre. Et en réalité, cela fonctionne. Je ne dis pas que c'est ce que nous devrions faire, mais lorsque vous regardez ce que font d'autres pays dans d'autres domaines, vous vous rendez compte que nous avons peut-être tellement de règles et de choses en place qui nous empêchent d'avancer à la vitesse dont nous avons besoin. J'ai un exemple en Ontario où nous devons connecter les clients. Pour nous, tout ce qui est supérieur à 2 millions de dollars nécessite un projet qui prendrait, disons, six ou huit mois de planification. Tout ce qui dépasse 2 millions de dollars ajoute soudain une année supplémentaire pour raccorder les clients. Et en Colombie-Britannique, c'est 25 millions, vous savez, et il y a 2 millions. Il y a donc un peu de cela. Et je ne dis pas que chaque province doit être uniforme, mais il y a un peu de cela, faire moins et être un peu plus ouvert d'esprit et ne pas toujours vouloir ajouter quelque chose en plus de ce qui existe déjà.

 

Lisa aide D'accord. Merci, Mary. Nous souhaitons également que le public pose des questions à ce groupe de discussion. Tenez donc vos fiches. Pas encore. Pas encore. Allez-y. Fanny veut répondre à cette question, nous vous ferons monter sur le podium et nous l'alimenterons. Non. Venez, venez, venez. C'est ton tour maintenant, Mary. Et ensuite, nous... Nous entendrons les questions du public. Mais je veux aussi pouvoir poser d'autres questions. Nous avons encore beaucoup de temps. Alors, Fanny, que faites-vous quand les gens disent que nous n'avons jamais fait cela auparavant ? Nous ne le faisons pas. Ça va être compliqué, etc., etc.

 

Fanny Tremblay-Racicot En général, quand les gens posent la question, c'est qu'ils sont tous très intéressés. Bien sûr, il faut du courage politique. Et parfois, c'est là que ces scientifiques ont un rôle ou un agent qui est indépendant. Ils peuvent venir dans la situation et convaincre, vous savez, ils peuvent être nous pouvons être nous pouvons utiliser une tierce partie pour convaincre le public que c'est pertinent et leur poser des questions. Ainsi, plusieurs municipalités du Québec embauchent actuellement un scientifique en chef afin de pouvoir répondre aux questions du public. Cela pourrait donc être un moyen pour les élus d'avoir un conseil scientifique sur des sujets qui sont importants pour eux.

 

Lisa Helps C'est incroyable. Ehren, je vais me tourner vers vous parce que je pense que lorsque la Banque canadienne de l'infrastructure a été annoncée, on avait l'impression que cela ne marcherait jamais. Ce sera trop difficile, trop compliqué. De toute évidence, elle fonctionne. Nous avons entendu d'autres témoignages. Parlez-nous donc un peu de ce que vous pensez de la réponse à ce genre de " c'est trop difficile " ou " nous n'avons jamais fait cela auparavant ". Des défis ?

 

Ehren Cory Oui, c'est drôle parce que je me disais, en écoutant votre question, que l'une des solutions serait de créer des sociétés d'État. Mais je me suis dit que c'était une réponse un peu intéressée. Mais honnêtement, l'idée que ce que l'on peut faire, c'est donner un cadre politique et ensuite créer un peu de distance pour permettre la science, la rigueur ou une approche non politisée. Je pense que c'est là toute la beauté de la chose. Je travaille donc en étroite collaboration avec mon actionnaire, le gouvernement du Canada. C'est lui qui fixe le cadre. Il dit que c'est dans ce type d'infrastructure que nous voulons investir. Mais vous avez ensuite créé une couronne qui se comporte davantage comme un investisseur. Il se trouve que nous avons un rendement social, et non un rendement financier, mais nous essayons d'apporter la discipline nécessaire. Je pense donc qu'il y a quelque chose à faire. Mais pour répondre à votre question, je pense que nous avons tiré quelques leçons de cette expérience. Je pense que l'une d'entre elles est la suivante. Derrière chaque plainte, il y a une demande. C'est vrai. Ainsi, chaque fois que ma belle-mère m'a enseigné que, derrière chaque plainte, il y a une demande, lorsque quelqu'un dit que nous n'avons jamais fait cela ou que cela ne peut pas être fait de cette façon, il dit en réalité quelque chose de différent. En réalité, ils disent quelque chose de différent. Ils disent, par exemple, aidez-moi à comprendre comment cela pourrait fonctionner. Ou bien ils disent que cela va gêner quelque chose d'autre que je suis en train de faire. Donc notre travail, je pense que dès le début en tant que DSI, certainement lorsque nous parlons aux municipalités ou à des gens comme Enbridge ou lorsque nous parlons aux propriétaires de bâtiments ou aux chefs indigènes, s'ils ont des préoccupations, c'est d'essayer de comprendre quelle est la question sous-jacente. C'est la première chose à faire. Et je pense que cela nous a été très utile, car on se rend alors compte qu'ils ne disent pas non, ils disent, mais si je prends de l'argent de vous, est-ce que cela m'empêche d'obtenir une subvention de quelqu'un d'autre ? Si je reçois de l'argent de vous, suis-je redevable au gouvernement comme s'il y avait une bulle de pensée au-dessus de leur tête ? Il faut le savoir. C'est la première chose à faire. Deuxièmement, nous n'inventons pas grand-chose de nouveau dans le monde. Le monde a des idées entre les analogues et le copier-coller direct. Par exemple, nous n'avons pas été la première banque d'infrastructure au monde. Je pense que nous sommes l'une des meilleures, mais nous n'étions certainement pas les premiers. Et je pense que nous pouvons tous apprendre des autres. Il y a tellement de choses que nous devenons trop souvent insulaires. Il y a des tonnes de modèles, comme l'a dit Bill, est-ce que je voudrais vivre à Houston ? Non. Pourrais-je apprendre quelque chose de Houston ? Probablement. Et je pense que nous pourrions tous faire mieux en essayant d'apprendre d'autres modèles. C'est en tout cas notre expérience. Nous savons que d'autres font partie d'un réseau et, en discutant avec d'autres banques d'infrastructure ou banques vertes dans le monde, nous apprenons d'elles et elles apprennent de nous. Je pense que c'est la deuxième partie de l'équation.

 

Graham Carr Lisa, si je peux me permettre d'intervenir. Je pense que l'une des réalités est que beaucoup d'entre nous travaillent dans des organisations établies depuis longtemps. Elles ont une culture particulière, et cette culture tend à devenir de plus en plus conservatrice et résistante au risque avec le temps. Je parle en tant que président d'université, où l'on valorise la découverte, l'innovation et la créativité. Mais alors que la résistance au changement a été perfectionnée dans de nombreux secteurs de l'environnement universitaire, comment essayer de briser cela ? Je pense que l'une des façons d'y parvenir est de valoriser le risque et d'encourager le risque intelligent. Et le risque est quelque chose qui met beaucoup de gens mal à l'aise. Mais si vous pouvez trouver des champions au sein de votre organisation et des champions au sein d'autres organisations qui sont prêts à l'accepter, vous avez alors la possibilité de faire quelque chose de merveilleux, qui devient un modèle. Et les personnes les plus sceptiques adopteront le modèle. Mais il faut trouver les champions et leur donner les moyens de prendre le risque.

 

Lisa aide Merci. Elizabeth, c'est à vous. Et ensuite, Mary, nous allons passer aux questions du public. Une petite réflexion à Mary. Nous organisons ce que nous appelons l'École de la politique monétaire, qui accueille chaque année une vingtaine de personnes du secteur non lucratif et tente, en six mois, de renforcer leurs compétences et leur capacité à s'engager dans le processus de politique publique. Et l'une des choses, l'un des principaux enseignements que nous espérons qu'ils retirent, c'est une remarque faite par un ancien ministre des finances de l'Alberta, apportez-moi quelque chose à laquelle je peux dire oui. Il s'agit donc d'un véritable message adressé à ceux qui s'efforcent activement de modifier les politiques et d'être des défenseurs et des activistes dans ce domaine. Faites le calcul, travaillez, apportez les données, les preuves, toutes ces choses et déterminez ce qu'ils en retirent, quel problème cela résout pour eux et comment nous pouvons faire en sorte que cela se produise. Nous les aidons à mettre en œuvre le projet. Et c'est ainsi que l'on devient un partenaire précieux en matière de politique publique. C'est excellent. Merci beaucoup, Mary. Qu'est-ce que les gens veulent savoir à partir de ces résultats ?

 

Mary W Rowe Eh bien, c'est intéressant que... Je m'inspire un peu de ce que vient de dire Graham et de ce que dit Liz. Et dans le sillage de Liz, la notion de risque. La question qui se pose est la suivante : "Comment pouvons-nous intégrer la prise de risque dans notre système d'innovation publique ? Comment faire en sorte que cela soit acceptable ?" Mais je pense qu'il s'agit aussi d'une question de mise à l'échelle... Je reviens à vous, Ehren...

 

Mary W Rowe Il est impossible de faire un petit chèque. Et l'un des dilemmes est que l'une des façons de gérer le risque, je pense, est de le réduire. Alors, comment faire ? Comment trouver les moyens de créer une culture qui permette une plus grande prise de risque à une échelle où l'on maximise quelque chose et où l'on minimise quelque chose d'autre. Qui veut répondre en premier ?

 

Lisa Helps Posons la question à Ehren puisque vous l'avez en quelque sorte insinué dans la question et ensuite...

 

Ehren Cory J'espérais que vous alliez répondre, Lisa ... C'est vraiment intéressant. J'ai aimé entendre vos commentaires sur le risque que le concept de l'idée que vous allez investir l'argent des contribuables dans de mauvaises transactions, comme si elles étaient toutes mauvaises. Si elles étaient bonnes, une banque avec une autre RBC le ferait ou. CIBC Il suffit d'ajouter une lettre et c'est bon. Nous réalisons des opérations qui sont fondamentalement risquées. Et je pense que pour répondre à votre question, Mary. Deux choses. D'une part. Il est facile de parler d'acceptation du risque jusqu'à ce qu'il se manifeste. Donc. C'est lorsque la chose se produit qu'il faut passer à l'action. La première chose est donc de savoir comment vous réagissez lorsque l'adjoint à l'infrastructure est assis ou comment Kelly réagit lorsque notre premier prêt se passe très mal, ce qui, par chance, ne s'est pas encore produit. Et la façon dont le système réagit à cela, pas Kelly, mais la façon dont le système réagit à cela sera vraiment importante. On peut donc parler de l'instauration d'une culture de la prise de risque. La principale façon de s'en convaincre, c'est lorsque le risque se produit. Les gens reculent-ils ? Se retranchent-ils ? Les punissent-ils ? Ou bien acceptent-ils la prise de risque et l'encouragent-ils ? C'est donc, je pense, la première chose à faire : comment le système réagit-il lorsque le risque se manifeste réellement ?

 

Mary W Rowe Tout le monde ici, j'en suis sûre, travaille dans le domaine du risque. Vous gérez des risques en permanence, n'est-ce pas ?

 

Ehren Cory Tout à fait d'accord.

 

Mary W Rowe Oui. Je suis donc intéressée - l'autre panéliste, comment avez-vous ... Comment faites-vous ... comment essayez-vous.

 

Mary W Rowe Du nouveau ? Comment rendre un risque acceptable ? Fanny ?

 

Fanny Tremblay-Racicot En ce qui concerne les municipalités, le risque est... Les défis, les défis juridiques avec les nouvelles réglementations et la fiscalité. Et il y avait une municipalité qui avait imposé une taxe pour les touristes dans les territoires. Cette décision a été contestée devant les tribunaux et cette réglementation a fait l'objet d'un appel. La question est donc de savoir qui va soutenir cette mesure. La première municipalité qui le fera ? Qui va assumer les coûts ? Eh bien, les syndicats municipaux disposent de fonds pour ce genre de procès. Le gouvernement provincial publie donc une série de bonnes pratiques ou de guides pour ces nouvelles autorités afin que les municipalités puissent les utiliser sans risquer d'être poursuivies. Nous devons donc avoir des alliés et minimiser cette situation en recourant à un autre type de violence qui donnera aux municipalités les moyens d'agir.

 

Lisa aide à mettre en place une structure qui permet de prendre des risques. Dans votre cas, vous êtes la structure. Au Québec, les gouvernements municipaux ont le soutien nécessaire pour prendre ces risques. Mary, qu'avons-nous d'autre ?

 

Mary W Rowe Et juste pour compléter, pour Phil, en ce qui concerne Enbridge, vous avez décrit, et je le sais bien, qu'il y a beaucoup de petits distributeurs de systèmes énergétiques. C'est donc une façon d'atténuer les risques dans le système énergétique que d'avoir de nombreux canaux de distribution, n'est-ce pas ?

 

Phil Teijeira Oui, et dans notre cas, il s'agit souvent de petits programmes pilotes dans différents domaines, comme l'hydrogène ou la capture du carbone, mais ce n'est pas seulement le cas au Canada. Parmi les acteurs du secteur de l'énergie, il y a beaucoup de choses qui se passent dans différents domaines et nous pouvons en tirer des leçons. Et il y a une bonne dose de collaboration. Au Canada, par exemple, nous construisons à Edmonton l'un des plus grands centres de captage du carbone avec l'un des plus grands acteurs du secteur du ciment et nous l'aidons à résoudre une partie du problème. Il y a donc beaucoup de petits bouts de choses qui peuvent fonctionner ou non avec des partenaires qui, pour la plupart, travaillent aussi sans nécessairement de subventions ou quoi que ce soit d'autre, juste de leur propre poche.

 

Ehren Cory Mary Nous avons fait quelque chose, et je pense qu'il y en a beaucoup, pas seulement pour les infrastructures, mais nous avons cette idée d'agrégation, de mise en commun des choses. Vous dites que nous ne faisons pas de petits prêts, c'est vrai. Mais notre projet avec Phil, notre projet avec Enbridge est une agrégation où ils vont travailler avec beaucoup de leurs clients pour aider à décarboniser. Je ne pourrais pas accorder un prêt à chacun d'entre eux, mais le regroupement permet deux choses. Cela permet d'obtenir une échelle, mais aussi de gérer les risques.

 

Mary W Rowe Il y a d'autres exemples qui ... d'autres ministères font la même chose. Ils se regroupent pour faire cette... afin d'obtenir une transaction plus petite. D'accord. Une autre question, puis je reviendrai à Lisa pour que vous puissiez conclure.

 

Mary W Rowe Il s'agit d'une question sur un alignement politique. Quelqu'un dit : statu quo ? Par exemple, si l'on adopte une approche du logement fondée sur les droits de l'homme, comment s'y retrouver ? Ou, dans le cas de Graham, lorsqu'il dirige une institution post-secondaire avec une ambition particulière. Comment faire si vous n'avez pas d'alignement des valeurs aux différents niveaux politiques ? Graham, vous voulez prendre la parole en premier ?

 

Graham Carr Merci. En fait, si je regarde l'une des grandes initiatives de mobilisation que nous menons actuellement à l'université, et je pense que vous en avez entendu parler ce matin, il s'agit d'un projet visant à décarboniser physiquement les bâtiments de nos deux campus. Il s'agit donc d'un projet de grande envergure. C'est un grand projet pilote. Je ne pense pas qu'il existe un projet de cette envergure ailleurs et au Canada. Il implique la mise en place d'une myriade de partenaires, de navires avec la ville, avec les services publics, etc. Je pense que le moteur de la création d'un consensus dans ce cas particulier est l'immédiateté de la réalité du changement climatique. Et aucun fonctionnaire n'est vraiment désolé. Je dois faire marche arrière. Très peu de fonctionnaires vont s'opposer à cela. La possibilité de mobiliser est donc beaucoup, beaucoup, beaucoup, beaucoup plus forte. Mais la question qui se pose alors est de savoir comment accélérer le processus en travaillant avec une série de partenaires avec lesquels vous n'avez peut-être pas travaillé auparavant. Et cela me ramène à la question du risque. Vous savez, il y a dix ou quinze ans, lorsque la plupart des universités envisageaient de collaborer à des projets, elles envisageaient de collaborer avec d'autres chercheurs, elles envisageaient de collaborer avec d'autres universités. Les choses ont changé, comme Marika l'a indiqué au cours des 10 à 15 dernières années, et il y a beaucoup plus de partenariats intersectoriels qui impliquent une acceptation du risque parce que cela implique une volonté de sortir de sa zone de confort traditionnelle, à la fois pour l'autre partenaire et pour l'université, et de commencer à en apprendre un peu plus sur la culture de l'autre et sur les valeurs et l'expertise mutuelles que l'on peut apporter ensemble. Et je pense, vous savez, que pour réunir les deux dernières questions, il y a le défi de l'atténuation des risques d'une part. D'autre part, il faut essayer de trouver ces valeurs fondamentales communes et ces grands moments de la société où l'on peut créer des partenariats significatifs à long terme.

 

Mary W Rowe Merci beaucoup. Donc, oui, il y a le risque financier, mais il y a aussi le risque de nouveaux partenariats qui sont absolument nécessaires pour faire le genre de travail dont vous avez parlé, mais qui sont aussi risqués en eux-mêmes. La dernière question que j'ai à poser, je ne sais pas s'il y a une bonne réponse. C'est une question difficile. Je pense que Mary était en train de laisser tomber l'offre d'un poste à Mississauga. Et j'ai dit, Mary, comment élaborer une politique pour l'avenir ? Comment élaborer une politique pour aujourd'hui ? Parce qu'à l'heure actuelle, toutes les politiques que nous élaborons répondent aux défis d'aujourd'hui, elles répondent à la crise que nous avons entendue si souvent. Cela va me donner une attaque. Zita parlait de la dirigeante et de Devi qui lui donnait une attaque, toutes ces crises. Mais si nous réfléchissons à votre propre travail, à vos propres paysages, y a-t-il un moyen d'élaborer des politiques ou de penser à l'élaboration de politiques pour l'avenir, pour les problèmes qui ne sont pas encore devenus des crises ? Comment faire ? Comment y réfléchir en 2 minutes et 32 secondes, moins collectivement ? Quelqu'un veut-il tenter sa chance ?

 

Mary W Rowe . .. (réponse en français) ... Nous parlons de ce que nous pouvons être des municipalités inspirantes. Voilà donc ma réponse.

 

Mary W Rowe Merci. Quelqu'un d'autre ? Comment élaborer une politique pour l'avenir ? Fanny est la seule qui va... Elizabeth, vous vous penchez en avant.

 

Elizabeth McIsaac Je dois dire quelque chose avant de conclure. (Bien sûr, allez-y. Dernier mot). Le travail que nous effectuons consiste à construire, je pense, des garde-fous sur ce à quoi la politique future peut ressembler. Et je pense que c'est ce que fait une approche basée sur les droits de l'homme. Je pense qu'il s'agit de définir ce qui peut être... Ce qui peut être négocié et ce qui ne peut pas l'être. Nous avons adopté la loi sur la stratégie nationale du logement, qui reconnaît le logement comme un droit de l'homme, et nous disposons donc désormais d'outils législatifs et juridiques pour obliger le gouvernement fédéral à rendre des comptes sur le respect de ce principe. Je pense donc que plus nous élaborons une politique qui comporte des garde-fous fondés sur des valeurs, plus nous créons les conditions nécessaires à l'élaboration des types de politiques dont nous pourrions avoir besoin à mesure que nous avançons.

 

Mary W Rowe Brillant. C'est une excellente réponse. Quelqu'un d'autre souhaite-t-il intervenir avant que nous ne terminions ? D'accord. Nous allons laisser le dernier mot à Elizabeth. Nous allons laisser le dernier mot à Elizabeth. Merci à toutes ces personnes merveilleuses d'avoir partagé leur sagesse et leur expérience.