Lorsque Mary Rowe, la directrice de l'Institut urbain canadien, a déménagé à la Nouvelle-Orléans pour commencer une bourse à l'automne 2005, elle s'est retrouvée dans une ville qui avait été ravagée par l'ouragan Katrina - des bâtiments, des quartiers et des vies littéralement emportés lorsque les digues se sont brisées. De nombreux systèmes sociaux et gouvernementaux de la ville - qui étaient devenus notoirement corrompus et inefficaces au fil des décennies - ont également disparu, comme les habitants les plus pauvres de la Nouvelle-Orléans l'ont rapidement découvert.

Dans les communautés dévastées comme le Lower Ninth, les gens ont été laissés à eux-mêmes. Rowe a passé les cinq années suivantes à la Nouvelle-Orléans, non seulement à étudier comment la ville s'est reconstruite, mais aussi à s'impliquer dans une initiative populaire conçue pour soutenir les efforts locaux de restauration des quartiers urbains. Rowe raconte une conversation qu'elle a eue, quelques années après le début du processus, avec un activiste qui «avait passé les premières années à penser qu'à tout moment la cavalerie allait venir par-dessus la colline et résoudre les choses. Mais ensuite, elle a réalisé que ce n'était pas le cas et que 'nous étions ceux que nous attendions'.

L'expérience a incité Rowe à développer une théorie de la résilience civique «granulaire» fondée sur l'organisation au niveau du quartier face aux événements extrêmes. Cette approche se concentre sans relâche sur la construction de connexions positives - c'est-à-dire inclusives, chevauchant les barrières - qui se développent dans le tendon qui permet aux communautés de durer, de se rétablir et finalement de prospérer. «Vous ne voulez pas compléter le gouvernement», dit-elle. «En même temps, vous voulez permettre aux gens d'être ingénieux et de favoriser leur propre résilience.»

La résilience, bien sûr, a été le plus sexy des mots à la mode urbains ces dernières années, notamment parce que la Fondation Rockefeller, en 2013, a décidé de célébrer son centenaire en lançant le programme 100 Resilient Cities, une initiative de US$160 millions qui a fourni de l'argent à une centaine de municipalités. créer des bureaux de résilience qui pourraient développer des stratégies de résilience. Toronto a obtenu l'une des subventions et nous avons passé deux ans à concocter un rapport de 160 pages, qui a été publié l'année dernière, mais qui n'a pas encore été adopté par le conseil. (Le programme Rockefeller a depuis été interrompu.)

Comme je l'ai signalé sur le blog Spacing, la caractéristique la plus regrettable de notre stratégie de résilience, compte tenu de la pure destructivité de la crise du COVID-19, est qu'elle n'a pas répertorié les pandémies comme un «choc» potentiel auquel Toronto devrait se préparer, malgré le fait que nous avons été globalement ostracisés en tant que hotspot du SRAS en 2003. Cette omission mystifiante, à mes yeux, jette une ombre de crédibilité sur l'ensemble du projet et soulève également des questions quant à savoir si la ville a vraiment réfléchi profondément à la résilience ou simplement poursuivre une philanthropie brillante. objet.

Il y a des preuves que ce dernier est plus proche de la vérité. Selon Lisa King, une planificatrice de la durabilité de la ville de Toronto, des gestionnaires techniques supérieurs de divers services, ainsi que des consultants de Deloitte, avaient mis au point un outil d'évaluation coordonné de la résilience pour s'assurer que l'infrastructure essentielle de la ville survivra aux crises. Mais lorsque l'argent Rockefeller est arrivé, tout ce travail a été mis sur la touche au profit d'un processus très médiatisé qui a produit un document nébuleux qui passe beaucoup trop de temps à répéter des stratégies que la ville avait déjà approuvées.

Lorsque Rowe a entendu parler pour la première fois de l'initiative Rockefeller - environ sept ans après Katrina, et l'année après que l'ouragan Sandy a frappé New York City - elle se souvient qu'elle craignait que cette éthéyrcise devienne trop descendante et militariste dans ses perspectives. La stratégie de résilience de Toronto, telle qu'elle est, n'est certainement pas militariste, mais il ne fait aucun doute qu'elle a une teneur descendante, avec toutes sortes de recommandations qui impliquent principalement de convoquer différents ministères et organismes pour mettre en œuvre diverses politiques.

À son avis, une forme plus vraie de la résilience qui est à la fois requise et démontrée dans les situations d'urgence telles que la pandémie de COVID-19 vient de la population locale qui s'unit pour faire face à une menace existentielle et prendre soin les uns des autres. Les systèmes d'intervention d'urgence feront ce qu'ils font, mais la capacité d'une ville à survivre et à se reconstruire doit en fin de compte venir de ses habitants et de ses communautés. Ce type de résilience est intrinsèquement social et culturel, et se situe donc apparemment au-delà de l'influence du gouvernement local ou des systèmes bureaucratiques existants.

Rowe envisage un mécanisme très flexible pour fournir des ressources à des groupes de base à la volée, en particulier les «hubs» de la communauté organique qui surgissent autour des tables de cuisine, dans les salles de réunion de la bibliothèque ou, dans la crise actuelle, sur Zoom. Comment mobiliser quelque chose comme ce que Rowe décrit, cependant, est loin d'être évident.

Ce qui est clair, c'est qu'en ce moment de crise lourde et inconnue, toutes sortes d'idées innovantes remontent à la surface, même dans notre état physiquement éloigné. Il est également vrai que si la nature des catastrophes varie énormément, ce qu'elles ont en commun, c'est que les gens ordinaires sont obligés de s'adapter et, pour survivre, d'inventer toutes sortes de moyens de se soutenir les uns les autres.

Comme le dit le vieil adage, ne gaspillez jamais une crise. Donc, alors que nous nous accroupissons jusqu'à la fin de cette pandémie, les mandarins de la résilience feraient bien de documenter la myriade d'exemples de résilience artisanale qui surgissent dans toute la ville, puis d'apprendre de ce qui a bien fonctionné - et pourquoi - une fois que nous sommes tous de l'autre côté. de cette chose.

C'est ce que la Nouvelle-Orléans a fait après Katrina, et c'est ce que Toronto devrait faire après le COVID-19.