Comment les villes canadiennes réagissent à la crise - et ce qui va suivre

Par Selena Zhang, André Côté

Apparaissant à l'origine dans Première réponse politique le 21 avril 2020, Selena Zhang et André Côté détaillent les façons rapides et innovantes que les municipalités canadiennes ont réagi au COVID-19 et proposent des principes qui peuvent guider les villes dans la planification des interventions et du rétablissement.

Suivant le modèle habituel des affaires publiques canadiennes, la réponse gouvernementale à la pandémie du COVID-19 a largement mis en lumière les niveaux fédéral et provincial. Les points de presse quotidiens du premier ministre ont fait l'objet d'annonces vraiment profondes, sans précédent tant dans la portée des actions recommandées pour la santé publique que dans les investissements d'urgence pour soutenir les personnes et les entreprises. Les provinces sont également des acteurs essentiels, en tant que gardiens du système de santé, ainsi que de la sécurité publique, des soins de longue durée, de l'éducation et d'une myriade d'autres domaines touchés par la fermeture.

Pourtant, comme pour de nombreuses autres facettes des affaires publiques, l'urgence frappe largement le sol dans les villes, où vivent la plupart des Canadiens. Les maires, les dirigeants des conseils et les agents de santé publique sont apparus comme des «visages» de la réponse aux côtés de leurs homologues provinciaux et fédéraux, fournissant des mises à jour sur les taux d'infection locaux et les interruptions majeures des services, et diffusant des messages sévères aux résidents sur les lignes directrices de distanciation sociale. Moins appréciés sont le large éventail d'autres mesures prises par les gouvernements locaux, à une vitesse sans précédent, en réponse à la crise dans leurs communautés - et les défis de taille auxquels ils seront confrontés à mesure que la crise se poursuit et que les efforts se déplacent de la réponse au redressement.

Comment les villes réagissent

Depuis le début de la pandémie, les moments les plus sombres ont fait ressortir le meilleur de nos communautés, avec une constellation d'innovation et d'expérimentation urbaines émergeant d'un océan à l'autre. En tant qu'ordre de gouvernement le plus proche de la population, les municipalités sont particulièrement bien placées pour élaborer des politiques locales qui répondent directement aux contextes, aux besoins et aux opportunités locaux. Et comme certaines villes sont frappées plus tôt et plus durement que d'autres, les gouvernements locaux se sont tournés les uns vers les autres pour savoir à quoi s'attendre et comment réagir.

Pour aider les constructeurs de villes, les administrateurs et les membres de la communauté à travers le pays à rester connectés et à suivre ce qui se passe sur le terrain pendant la crise du COVID-19, l'Institut urbain canadien (CUI) a lancé trois plateformes de bénévoles. La première, CityWatch Le Canada suit les mesures d'intervention d'urgence mises en place par les administrations municipales partout au Canada - maintenant pour 65 villes, y compris les grands centres urbains de toutes les provinces et territoires, et toutes les villes de plus de 100 000 habitants. La deuxième, CityShare Canada, héberge des ressources, des outils et des histoires sur la façon dont les résidents et les constructeurs de villes de tous les secteurs réagissent au COVID-19. Le troisième, CityTalk Canada, agit comme une place de ville virtuelle, présentant des conversations, des analyses et des commentaires francs pour donner un sens à la nouvelle réalité urbaine sous COVID-19.

Cet article s'inspire de ces plateformes pour mettre en évidence les tendances importantes et les innovations inspirantes qui ont émergé des gouvernements locaux en particulier.

Les données de CityWatch Canada montrent que 55 des 65 villes suivies sont en état d'urgence

La grande majorité des villes du Canada (55 sur 65 suivies par CityWatch Canada) sont en état d'urgence.

Les neuf plus grandes villes, et bien d'autres, ont annoncé des états d'urgence locaux - souvent avant leurs homologues provinciaux et territoriaux. D'autres font l'objet de déclarations provinciales / territoriales. Les villes qui ne sont pas en état d'urgence - par exemple, Charlottetown et Iqaluit - sont plus petites et ont tendance à être plus éloignées géographiquement et moins susceptibles d'être initialement touchées par la pandémie. L'état d'urgence, au-delà d'une déclaration de l'urgence de la crise aux résidents, est important car il donne aux gouvernements une flexibilité et des pouvoirs supplémentaires pour prendre des mesures pour la santé et la sécurité publiques.

De solides mesures de santé publique sont en place dans la plupart des villes.

Toutes les plus grandes villes du Canada, et une majorité dans l'ensemble, appliquent des politiques de distanciation sociale. Comme cela a été largement rapporté, les villes ont pris de plus en plus au sérieux l'application de leur règlement de distanciation sociale à mesure que la propagation du virus s'intensifiait, avec une controverse dans certains cas autour de tactique et billetterie. Dans les dix plus grandes villes et quelques autres, des services de garde d'enfants ont été mis à la disposition des travailleurs essentiels. Certaines villes ont été confrontées à des défis uniques. Par exemple, la mairie de Windsor a dû arrangements de courtier pour les quelque 1 600 travailleurs de la santé qui traversent la frontière quotidiennement pour servir dans Detroit, durement touché, au milieu de quelques collant questions diplomatiques.

Les villes ont franchi la difficile étape de la fermeture totale ou partielle des installations et des services.

Cela comprend pratiquement tous les hôtels de ville, les installations de loisirs, les bibliothèques publiques, les installations du parc et les terrains de jeux et la plupart des autres bâtiments municipaux. De nombreux services civiques essentiels ont été suspendus, un défi majeur pour de nombreux résidents et communautés. Une grande exception: la collecte des déchets, qui est un service comme d'habitude dans la plupart des villes. Les opérations essentielles comme les services d'urgence et l'eau restent également intactes. En cas de crise, cependant, est venu inspirer la créativité et l'innovation. De nombreuses villes ont rééquipé leurs installations à d'autres fins. Par exemple, les succursales de bibliothèque ont converti en banques alimentaires à Toronto, et la bibliothèque publique de Halton Hills utilise ses imprimantes 3D pour produire des pièces de masque facial pour les agents de santé de première ligne.

L'avenue Byron à Ottawa a été fermée à la circulation des piétons uniquement pour permettre une plus grande distance physique.

La mobilité étant limitée par les politiques de distanciation sociale et de séjour à la maison, le transport a été gravement touché. 

Les autorités de transport en commun ont institué des limites pour les passagers, l'entrée par les portes arrière et ont annulé les tarifs pour renforcer la distance sociale. La crise a été un défi pour les transports locaux à bien des égards - créant risques sanitaires pour les travailleurs du transport en commun, et un piqué dans recettes tarifaires. Mais cela a donné lieu à de nouvelles solutions. Belleville Transit, après avoir constaté une réduction de l'achalandage du 80%, est passée au service à la demande, les clients réservant des voyages à l'aide d'un application de transport en commun. Fonctionnaires dans des villes comme Calgary , Edmonton, MontréalWinnipeg, et Ottawa  comme ont déménagé pour «piétonner» certaines rues, ou ont demandé aux résidents de traiter les trottoirs comme des rues à sens unique, pour s'assurer que les personnes effectuant des déplacements essentiels soient en mesure de pratiquer la distanciation physique en toute sécurité.

Avec de nombreux services fermés ou réduits, d'autres se développent rapidement pour soutenir les populations vulnérables. 

Toutes les plus grandes villes ont ouvert de nouveaux abris pour sans-abri et ont mis à disposition des unités d'isolement pour les sans-abri, la plupart réutilisant certains bâtiments publics pour les services sociaux (les données sont limitées pour les petites villes). Patinoires de hockey dormantes, centres de congrès, bâtiments de loisirs et chambres d'hôtel louées ont été transformés dans temporaire abris ou sites d'auto-isolement assistés.

Une forte majorité de villes (55 sur 65) ont annoncé une forme de soutien financier aux résidents et aux entreprises pour les aider à traverser la crise.

Une majorité de villes ont pris des mesures pour reporter les frais à la fois pour les résidents et les entreprises, et bon nombre d'entre elles offrent également d'autres soutiens à l'un ou aux deux groupes. Celles-ci ont principalement pris la forme de report d'impôt foncier et de factures de services publics sans pénalité, et d'allégement de loyer aux petites entreprises et aux locataires à but non lucratif dans les installations de la ville. En règle générale, les plus grandes villes ont été les plus actives en matière d’aide.

Enfin, la gouvernance des villes a été fortement impactée.

Il est intéressant de noter que les villes ont adopté des approches très différentes lors des réunions du conseil municipal. Selon les dernières données, Toronto, Edmonton, Brampton et d'autres ont entièrement annulé les réunions du conseil; Calgary, Ottawa, Surrey, Winnipeg et Vancouver, entre autres, sont passés à des réunions virtuelles ou par téléconférence; tandis qu'un petit groupe, y compris Montréal, continue de tenir des réunions en personne. Les lieux formels d'engagement et de participation du public, tels que les comités consultatifs de résidents et les réunions publiques, ont généralement été annulés, avec une poignée de villes passant à des formats virtuels. Ceci est compréhensible étant donné l'impératif de distanciation sociale, mais soulève des questions quant à savoir si les communautés peuvent être représentées et avoir voix au chapitre pendant la crise.

Malgré l'annulation des événements et des réunions publiques, certains gouvernements locaux ont trouvé d'autres moyens de tenir les résidents informés et engagés. Depuis la mi-mars, Hamilton organise chaque semaine mairies virtuelles pour répondre aux questions des résidents sur le virus et la réponse de la Ville. Vancouver tableau de bord municipal aide les résidents à suivre les efforts d'intervention locaux et l'état des services publics essentiels. Le maire adjoint de Londres a couru un cours d'éducation civique à domicile pour les enfants. Pour soutenir la santé mentale collective, la ville de Newmarket a lancé un Campagne #StandApartTogether, nommant des «ambassadeurs de la positivité communautaire» pour diffuser des histoires sur le «bon côté» et la persévérance de Newmarket pendant cette période.

Les villes ont également rapidement développé des modèles de gouvernance pour répondre aux besoins nouveaux et émergents de leurs résidents les plus vulnérables. La ville de Toronto a établi une table d'intervention ville-communauté avec 30 organismes communautaires pour identifier et répondre aux problèmes émergents auxquels font face les résidents vulnérables, un plan de coordination communautaire avec des coordonnateurs dédiés au niveau du quartier, et un portail pour solliciter des dons de bienfaisance de la communauté. À Vancouver, le maire Kennedy Stewart a annoncé approvisionnement en médicaments sûrs pour environ 20% à 30% d'usagers de drogues vulnérables non connectés au système de santé.

Les villes créent des modèles de gouvernance pour planifier des réponses coordonnées et le relèvement post-COVID-19 également. Groupes de travail locaux sur la reprise économique dans des endroits comme Gatineau réunissent des dirigeants locaux pour proposer des solutions basées sur le lieu pour la continuité et la reprise des activités. La ville de Calgary a mis en place un Structure de gouvernance du COVID-19 adopter une approche holistique de la planification au sein de la structure administrative de la ville et avec les parties prenantes externes. Campagnes en ligne comme celles de Calgary #SupportLocalYYC et sites Web comme Hub de la ville natale de Hamilton mettent en relation les résidents avec des moyens de soutenir leurs établissements locaux préférés à distance.

Sur quoi les villes doivent-elles se concentrer?

Bien que cela aide à brosser un tableau de la manière dont les villes réagissent à la crise, nous sommes probablement encore beaucoup plus près du début que de la fin de la réponse à la pandémie et de la reprise.

Déjà cependant, les médias et la communauté politique ont commencé à pronostiquer à bout de souffle sur le «redémarrage» alors que la courbe s'aplatit et se transforme, et que la distance sociale est progressivement réduite. Quel est le moment de commencer la réouverture? Quels commerces et services locaux devraient être rouverts en premier? Quelles sont les implications pour une myriade de services urbains? S'il n'y a pas de retour rapide au «business as usual», si jamais, qu'est-ce que tout cela signifiera? Il y a eu une analyse approfondie axée sur la ville (iciici et ici), mais il a été franchement difficile de trouver le «signal dans le bruit», comme l'a dit l'analyste Nate Silver.

Plutôt que de contribuer à l'escalade rapide du bruit sur ce que les gouvernements devraient faire pour rouvrir et se redresser, nous allons nous concentrer davantage sur la façon dont les villes devraient l'aborder. Nous proposons quelques principes qui devraient guider les villes dans leur réponse continue et leur planification du rétablissement.

Premièrement, doubler la collaboration et la coordination entre les villes et les gouvernements.

Bien qu'il existe des circonstances et des contextes uniques dans chaque ville, il y a beaucoup plus de points communs que de différences dans la réponse à la crise. La construction de ce tissu conjonctif, horizontalement dans les villes et verticalement avec les gouvernements provincial et fédéral, sera essentielle pour planifier, naviguer et dépanner rapidement sur la voie à suivre. Plus c'est pratique, mieux c'est: des forums de coordination intergouvernementale permettant au personnel de partager des idées; collecte conjointe de données, modélisation de scénarios et collecte de renseignements; co-créer et partager des projets de plans et politiques de rétablissement; et des mécanismes permettant de négocier rapidement des ajustements pour limiter les lois, les règles et les formalités administratives.

Deuxièmement, pour être efficaces, les réponses et les plans doivent être pilotés et éclairés localement.

Dans chaque communauté, les résidents et les dirigeants locaux de tous les secteurs se mobilisent et réagissent avec imagination, empathie et débrouillardise. Ils identifient également les lacunes critiques et le besoin de meilleures solutions. Les réponses viennent du terrain: les entreprises, les groupes confessionnels, les associations de quartier, les organismes sans but lucratif, les organismes artistiques et culturels et les membres de la communauté. En fait, de nombreuses réponses des gouvernements locaux - de l'aide à l'externalisation ouverte et des plates-formes en ligne pour le partage d'informations, aux différentes formes de soutien financier et social pour les plus vulnérables - ont été inspirées et informées directement par les efforts communautaires. Ces efforts pour que les villes travaillent avec, soutiennent et fournissent des ressources aux acteurs civiques les plus proches de la communauté devraient s'intensifier pour continuer à renforcer la résilience civique.

Troisièmement, un «accord de financement de la ville» mis à jour doit soutenir la poursuite de la réponse et de la reprise.

Bien que l'impact total sur les finances de la ville dépendra du moment et de la forme de la réouverture et de la reprise, il est déjà clair qu'il sera important. À court terme, les villes perdront des revenus en raison du report des impôts fonciers, de la réduction des revenus des frais d'utilisation des services municipaux et du transport en commun, et des pertes de revenus provenant de l'hydroélectricité locale, des services d'eau et du stationnement. À plus long terme, des facteurs tels que la résilience du marché du logement et l'évaluation foncière, ou la reprise des rues principales et des économies locales, auront des impacts plus structurels sur les budgets locaux. Déjà, les villes sont projetant des manques à gagner massifs, avec les prévisions de Toronto trous budgétaires de plusieurs milliards de dollars et Vancouver contemplant coupures de service et vente d'actifs.

Les villes, qui sont limitées dans leur capacité à enregistrer des déficits, ne peuvent tout simplement pas planifier et agir efficacement sans une certaine certitude financière. Il incombe aux trois ordres de gouvernement de conclure rapidement un «accord de financement de la ville» à moyen terme. Des contributions créatives et des sacrifices sont exigés des gouvernements locaux, provinciaux et fédéraux. De plus, comme nos collègues de l'Institut des finances et de la gouvernance municipales ont observé, la crise a créé une occasion de relancer la conversation intergouvernementale sur la façon dont les ressources devraient être augmentées pour les municipalités et sur la façon de renforcer la santé financière des municipalités à l'avenir.

Enfin, laissez la place à l'innovation dans les affaires urbaines qui peut avoir un impact à plus long terme.

Cela semble maintenant cliché, mais beaucoup de choses sont devenues possibles qui n'étaient tout simplement pas avant la crise. Des politiques et des transferts financiers autrefois considérés comme «irréalisables» ont été rapidement mis en place. Comme décrit ci-dessus, nous l'avons déjà vu avec des aspects de la réponse, tels que la réaffectation rapide des installations, des actifs et des espaces publics de la ville, ou de nouvelles configurations de gouvernance et de travail. Lesquelles de ces choses sont nécessaires en permanence pour mettre les villes dans une position plus autonome et dotée de ressources durables à l'avenir? Quelles nouvelles innovations dans la conception et la politique des services, la gouvernance et les finances, la planification et la conception, seront nécessaires pour mener les villes à travers la crise et tracer une voie plus résiliente? Les dirigeants municipaux, les administrateurs et les gouvernements partenaires, ainsi que les organisations civiques, les entreprises et les résidents, doivent être délibérés pour créer du temps et de l'espace pour cela.

André Côté est directeur d'un cabinet de conseil en affaires publiques axé sur la mission, et Selena Zhang est directeur de la stratégie et des projets spéciaux à l'Institut urbain du Canada. Tous deux ont travaillé auparavant en tant que directeur des programmes et de la recherche pour l'Institut sur les finances et la gouvernance municipales (IMFG), à la Munk School of Global Affairs and Public Policy de l'Université de Toronto.